掌权142天后，宗馥莉辞职了？7月18日，一封署名宗馥莉的《致娃哈哈集团全体员工的函》在网上流传。内容显示，三天前的15日，娃哈哈集团副董事长、总经理宗馥莉，因杭州市上城区人民政府及娃哈哈集团部分股东对其经营管理的合理性提出质疑，导致没办法履行管理职责，遂辞去上述职位，不再参与公司的经营管理。

  2月25日，娃哈哈创始人宗庆后去世后，宗馥莉正式掌舵娃哈哈，至7月15日满142天。对于网传截图的真实性，《中国企业家》询问了多位娃哈哈有关人员，均无回应。不过澎湃新闻报道，一位接近娃哈哈集团的知情人士称，情况属实，但事发突然，公司高管此前不知情，目前公司股东、管理层正在进一步协商处理。

  娃哈哈的股权结构颇为复杂。企查查显示，娃哈哈集团的大股东是国资——杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46%，其背后是杭州上城区国资委。已故的宗庆后持股29.4%，为第二大股东，现仍为娃哈哈集团的法定代表人。剩余24.6%股份则由娃哈哈职工持股会持有。

  作为法定继承人，宗馥莉能继承多少宗庆后所持的29.4%股权还未知。但目前从企查查所看到的持股情况去看，宗馥莉尚未接手父亲所持股份。从持股票比例看，杭州上城区文商旅集团作为大股东仍占据绝对优势。

  据财联社消息，一位娃哈哈经销商负责人称，“本来宗馥莉和娃哈哈集团股东、高层一直在博弈和谈判，主要是关于股权问题，我们大家都知道这个事已经一个多月了，现在（谈判）没谈好。”

  广东金桥百信律师事务所黄之成律师告诉《中国企业家》，根据公司法，自然人股东死亡后，其合法继承人可以继承股东资格，公司章程另有规定的除外。如果二代继承人因种种原因没拿到有足够分量的股权，就算她是日常经营的最高管理者，也可能会被另外的股东所罢免。

  “假设发生罢免继承人的事件——副董事长职务一般由股东会罢免，总经理职务则由董事会罢免。而董事会是由股东会选举出来的，所以关键是继承人需持有足够的股权。”

  股权之外，宗馥莉在公司的人事改革或也引发了部分人的不满。据界面新闻，一位接近娃哈哈的经销商表示，娃哈哈内斗确实严重。一名娃哈哈内部员工则透露，宗馥莉的改革“动了核心利益”。

  而接近娃哈哈的人士向《第一财经》透露，前段时间，娃哈哈高层陆续走了几个。和宗庆后不同，宗馥莉的个性直接，管理更偏西化，重制度和考核，而二代接班后势必会进行新老管理层的变动。近日，网上流传一位自称娃哈哈前员工针对宗馥莉的举报信，信内称：“宏胜集团总裁宗馥莉侵占娃哈哈集团巨额国有资产。”对此，浙江省国资委信访室暂无回应。杭州市国资委有关人员则称，不清楚有没有收到该举报信，并表示：“即使收到了也不归我们管，娃哈哈应该归属上城区国资委管。”

  对于宗馥莉辞职一事，浙商研究会执行会长、浙商博物馆馆长杨轶清在接受澎湃新闻采访时表示，对此事并不意外。在他看来，宗庆后于今年2月去世、宗馥莉接管公司后，管理上不可能照搬父亲的模式，因此面临不少挑战，其中最重要的是在公司转型过程中怎么样处理与国资大股东、现有管理模式和管理层的磨合难题，探索建立符合各方理念和利益的新制度架构，这绝非易事。

  除了进行高层人事调整外，宗馥莉接班后，确实也做出了不少成绩：发力线下渠道，将更多的娃哈哈产品铺向一二线城市的超市、便利店。与此同时，加大线下渠道的冰柜投放力度。而此前，多数一二线城市消费的人都表示，很少在线下看到娃哈哈的产品。

  与此同时，宗庆后去世后，宗馥莉也陆续接手多家父亲名下公司。天眼查显示，宗馥莉名下关联公司已有170多家，其中160多家为存续状态，均为娃哈哈集团旗下或上下游公司。

  而在接班娃哈哈之前，宗馥莉也已在企业历练了20年。她14岁出国留学，2004年便回国进入娃哈哈工作，从一线饮料生产车间干起，逐渐做出了自己的宏胜饮料集团。如今宏胜饮料集团已发展成为年入百亿元、全产业链的专业饮料公司。此后，2018年宗馥莉开始担任娃哈哈集团的品牌公关部长，负责娃哈哈品牌的年轻化工作，直到2021年，她正式接任集团副董事长兼总经理，接手销售工作。

  宗馥莉生于1982年，娃哈哈成立于1987年，她比娃哈哈大5岁。对于宗馥莉来说，娃哈哈更像是和自己一起成长的“妹妹”。2019年，宗馥莉曾被问到：“你对娃哈哈的责任是什么呢？”她回答道，“它（娃哈哈）是我爸一手创立下的江山，作为他女儿来讲，我应该有责任去守护它。”

  2021年，宗馥莉曾接受《中国企业家》专访，以下是对话节选（内容信息没有经过宗馥莉本人确认）：

  《中国企业家》：说实话你是一个非常有个性的人，但当你要独立承担一个公司，或者作为独立创业的年轻一代企业家，在大多数情况下要更灵活一点。

  娃哈哈有关人员：她个性就这样，任何一个人都有自己的个性，但她是很坦诚、很直接的一个人，难能可贵吧。现在这个社会上很少有这样性格的人，还保持自己的棱角。

  宗馥莉：太圆滑的人其实社会上有很多，不缺我这一个。而且我觉得做企业，在大多数情况下要你有这样独特的品质，你才可以把这条道走得很宽、很远。

  《中国企业家》：无论是做宏胜也好，还是加入娃哈哈也好，都是你一开始就决定好的？

  宗馥莉：是。这是因为（娃哈哈）管理的成本高，我这两条生产线上做了很多智能化的改造。

  《中国企业家》：你爸也说，娃哈哈还是人的色彩比较重的，他又比较倡导儒家文化，他说对员工不能太抠，这些就导致成本肯定上去了。

  宗馥莉：不是因为发多发少的问题，是没有合理地去分配他的资源。整个在合理用工上，能更加优化一点。

  宗馥莉：我觉得影响说大也大，说不大也不大。每个人有他自己的路要走，这条路肯定不那么好走。

  宗馥莉：我希望做一个自己最喜欢的企业家，就应该成就自己想去成就的那些事业。

  宗馥莉：首先不是加入娃哈哈快20年，因为从回国以后，前面我一直在做宏胜。在2018年时，我才去做娃哈哈的品牌公关部部长，到现在2年多时间。宏胜是独立于娃哈哈的，是两个独立的集团，它最开始就是一条灌装生产线。

  《中国企业家》：宏胜公司的企业文化跟娃哈哈的文化是一脉相承的？还是有你自己独特的风格在里面？

  娃哈哈有关人员：娃哈哈是家文化，这是大家都知道的。而宏胜它是一个更扁平、年轻人更多的团队。团队在一起一同成长，像一个足球队一样各司其职，朝着一个共同的目标去奋斗。同时宏胜更看重员工价值的成长，所以它的slogan是成为更好的自己。

  宗馥莉：我的公司有CEO在管。CEO是我从公司里培养起来的。他在公司有二三十年了，是原来产线里的负责人。

  娃哈哈有关人员：他也是从基层做起来的，一直在宏胜体系里。Kelly（宗馥莉）回来时，那时他在基层和各种岗位都去锻炼过，慢慢做到现在，相当于完全就是自己培养的。

  《中国企业家》：娃哈哈要做成一家百年企业，目前来看，它肯定有很多好的东西，好的东西是哪些？你觉得它是具备做成百年企业的基因的。如果说，它有可以提升的地方，你觉得是在什么地方？

  宗馥莉：娃哈哈到现在为止，它可能在行业里已经具备一定的规模基础了。但我觉得，每一家公司在不同的时代，可能会做一些转型跟升级，所以如果我们每次都能把握好正常的风口，去做一些升级的话，我觉得要成为一家百年企业也不是一件特别困难的事情。

  《中国企业家》：我们问你爸爸时，他说其实现在最关注的还是管理，就是让每一个员工清楚自己该做什么、不该做什么，即使是没有人去督促他们，也有一套能够激发他们内生的原动力。你最关注娃哈哈的什么方面？对娃哈哈来说，它能够往百年走，你认为最重要的是什么？