在北京，中国人民迎来了第一届春晚，不同的是这届春晚不仅标志了中国经济的起步，也满足了人民的精神需求，成为了国人的记忆，这个记忆真诚且红火。

  今天能够支撑春晚的除了流量小生，就是抖音快手。而中国人的第一届春晚，陪伴全程的是北冰洋，这个国宴指定饮品头衔与百姓饮品集一身的IP。

  两年之后，中国正式放弃了计划经济体制，向市场经济转轨，北冰洋迎来了高光时刻。这一年北京市食品厂重新改制成立了北京市北冰洋食品公司，接下来的三年，拉来2800万元投资的北冰洋购置了价值数千万的设备，1毛钱的北冰洋实现了利润1300万元，总产值超过1亿元。

  由于玻璃瓶装运输的限制，零售价0.1元（80年代初）的北冰洋汽水一度只出现在了北京的大街小巷。同样，重庆天府可乐、崂山汽水、武汉饮料二厂等八个国产汽水厂在所属地大放异彩，承包了80年代属于中国人的夏天。

  改革开放之下，部队转业之风盛行，而首选地就是北冰洋这样的公司，良好的营收足以让身边亲朋战友艳羡不已，也足以展现组织的诚意。

  30岁的叶青，从军人成为了工厂科员。脱离集体的这天是1978年的初春，他蹬着二八大杠来到了北京市崇文区安乐林路的厂房，但他进不去，门口二三百米排满了前来进货的商贩，汽水仿佛要靠“抢”的。

  他的家吉庆有余，双城牌绿色双开门冰箱（当时价值几千），北京牌14寸黑白电视机（当时价值四百），一毛钱的北冰洋汽水成为了家人的心头好，昂首挺胸的北极熊看上去很时髦，这一年叶青的工资18元。

  建罐装厂、卖可口可乐，1979年中粮总公司让销声匿迹的可口可乐重现中国，两年后百事可乐在深圳建厂，双乐巨头正式杀入了东方市场。

  “市场换技术”的基调之下，九十年代初期的中国，合资浪潮如火如荼。与其单纯购买技术设备，合资换技术的决策似乎更能吸引手握精密技术的国外巨头。

  食品饮料行业亦如此，当时盛极一时的北冰洋们拥有着中国各地成熟的营销渠道，这是百事可口扎根本土的血管，也是各地汽水藩王们的地域壁垒，受制于当时玻璃瓶的运输障碍与他类品牌当地强大渠道掌控力，“北冰洋们”很难走出家乡，更何况走出国门。

  1994年，可口可乐和百事可乐与原国家经贸委签订《长期共同发展计划备忘录》，提出了“利用外资改造国有老企业”方针，此外备忘录中还允许可口可乐与百事可乐再建10个新的合资灌装厂。

  根据该公告规定，国家经贸委不再逐步审批设立外国牌号碳酸饮料灌装厂的项目，但“外国牌号碳酸饮料公司须制订发展规划，由国家经贸委根据产业政策和行业发展规划组织论证并核准后实施。”

  看似保护本土企业的条款并不能阻挡公司层面的运作，在这份北冰洋和百事长达十五年的合资协议中，除了百事可乐有偿使用北冰洋配方之外，北冰洋还一并把自1951年使用的“雪山白熊”商标卖给了百事可乐。

  这无异于将品牌与产品的生杀大权交给了“外人”，当然“双乐”巨头不是慈善家，秘方与品牌对他们的益处不大，他们要做的是垄断中国市场。当时国内80%的本土汽水厂都变成了国际饮料的罐装厂。

  “双乐”巨头收割了北冰洋、沈阳八王寺、天津山海关、青岛崂山、武汉大桥、重庆天府可乐、广州亚运汽水的市场渠道，雪藏本土品牌与产品，七王就此沦为国际软饮巨头的罐装厂。

  到这“双乐”巨头只是善用他人的规则，但想征服东方市场还需善用自己的规则。

  并购让可口百事将中国各地市场收入麾下，即便在2019年的中国碳酸饮料市场，可口可乐的市占率仍高达59.5%，百事可乐为32.7%，牢牢坐稳一哥地位。

  即便选择了“合作”，可口百事的核心技术并未等价交换给合资公司，同苹果的“产业链陷阱”相似，装瓶、分销外包至特许经营的生产、营销等大量密集型业务留给了本土企业。

  可口可乐的第一张王牌就是构建直插本土品牌腹地的渠道，这这中间还包括一套可口可乐专门为中国区域经销商设计的系统：101渠道管理系统。

  这套系统的规则是找一家当地批发商为合作方，并由其负责该地区可口可乐产品的配送，可口可乐装瓶厂负责派驻业务员在该地区进行业务推广。而起步较晚的中国市场经济导致了北冰洋等汽水的局限，即物流运输配送，不得不以区域为王，而物流与营销之间的短板在101项目上得到了纠正。

  通过打通现代渠道和传统渠道，可口可乐用有形的手给无形的中国市场注入了带有“可卡因”的渠道系统，但在一条生产可口可乐的流水线中，物流配送和营销并不是红色帝国真正的城墙。

  即便疫情到来可口可乐的毛利率依旧维持在60%左右，17%的净利润占比空间让同类眼红，高毛利经营策略才是红色帝国的第二张王牌，真正压低可口可乐毛利的是剥离瓶装厂业务，兜售原浆。

  在3元的价格构成中，可口可乐一直引以为傲的神秘原浆占比为10%，这说明可口可乐留下了高毛利的业务，而把密集型产业仍给了本土企业，这才是可口可乐维持高毛利的核心护城河。换而言之，可口可乐轻轻松松靠卖原浆赚钱，也可以把它理解为靠品牌赚钱。

  而销售与工厂的利润就相对微薄。一般来说，上游浓缩原浆的毛利率约为50%至60%，而中游的装瓶业务毛利率则相比来说较低，约为10%至15%，下游销售的毛利率为40%左右。

  从价格空间来看，对比矿泉水的价格构成，即经销商+零售商约占价格的60%，能明显看到可口可乐给予经销商及零售商的利润空间（共计20.3%）相对较小。

  装瓶厂这一单项在整体售价中的价格占比就达15%左右，除去公司经营成本与销售成本，这是可口可乐最大的成本支出，也是全国市场铺设的根基。

  1981年可口可乐持股的装瓶商业务占比仅18%，7年之后这一数字上升到了77%。如果再结合可口可乐的运营模式看，全球拥有约900家装瓶厂商还囊括了大部分的装瓶业务外包，轻资产的运营模式为可口可乐的全球化扩张无形中增加了杠杆。

  在和中粮集团合资的“中粮可口可乐”中国食品有限公司的运营中，可口可乐主要获取股权收益（35%）和主剂（可乐等产品糖浆）价差，同时承担品牌投放工作。而中国食品则全权承担了包括生产、销售在内的全部运营工作。算上即将投产的五个瓶装厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个，基本无需考虑本土化后来者的竞争力。

  想靠“卖原浆”赚钱，第一需要极强的品牌力，第二要可以在全国铺设罐装厂以及销售渠道，而这都需要资本运作的能力。

  重回战场的北冰洋同样要在这两方面下功夫，但这时的“情怀”只是故事，随着消费场景多元化，饮品不再是单一的碳酸饮料或是果汁，北冰洋汽水并非无法替代。这在某种程度上预示着回归后的北冰洋需要尽快提高产能与全国建厂的能力，才有机会占领先机，对于素来追求稳妥的国企而言的确是一个考验。

  330ml听装北冰洋售价5.5元左右，330ml听装芬达售价2元左右，诚然北冰洋的成分表多出了原果汁含量≥2.5%的浓缩红橘汁与食用盐，而200ml软包装的100%浓缩的汇源果汁价格在2元左右，北冰洋汽水的售价仍然高企，那么橙肉成本并不见得是主导因素。（以上均为淘宝商家售价）

  除了有兜售“情怀”之嫌，北冰洋也有自己的桎梏，这里面的差距就是北冰洋并不具备可口百事的规模效益，它仍然是区域性品牌定位。

  根据现有公开资料，2012年销量190万箱到2018年销售了1200万箱，6年翻了近6倍，数据固然可喜，但工厂仍然只有三家，其中两家在北京，一家在华东。

  现在来看，北冰洋不可能会出现2014年夏天卖脱销，进而无法控制下游经销商涨价的乱局，产能充足之下，如何通过区域市场放量增长才是增强品牌力的关键。

  再来看一下北冰洋的市场布局，除了京津冀，川渝地区也是北冰洋发力的市场（2017年进驻300家餐饮店），一方面这是北冰洋固有橘厂的所在地，另一方面也和北冰洋的渠道建设有关。

  北冰洋的销售经营渠道主要以餐饮店为主，川渝地区活跃的餐饮商贩成为了北冰洋所看重的市场，一方面玻璃瓶需要回收，这是最佳的销售场景，但更为关键的是这样的销售经营渠道普遍价格偏低。

  用北京一轻食品集团有限公司总经理李奇的话说，进驻北京商超的价格为80万，这对于一个最初注册资本仅几千万的国企来说太过冒险，更别说复刻巨头们高昂的营销手段，进驻这种街头小铺就是俘获地方消费者心智的最优途径。

  因此，北冰洋的包装暂时以玻璃瓶和易拉罐为主，而商超渠道主打的大、小PET瓶包装则较为少见，2018年虽推出PET装，但起初主要是通过义利连锁店、711便利店、苏宁小店等渠道推广。

  有利则有弊，主打玻璃瓶的包装加重了北冰洋的经营成本，除了原材料成本的增加，玻璃瓶的运输与回收压力不小。根据北京商报网的测算，以运费为例，北京和重庆的距离是1800公里，回收所有玻璃瓶，运到北京再灌装后运回重庆等地销售，每箱每次的运费不止15元。

  三家工厂、区域化市场、高昂的运输成本很难让北冰洋减少相关成本，自然也就只能让我们消费者来买单。“老汽水优点是具备一定品牌影响力及消费者情怀，在怀旧风与国潮热的趋势下，有可能是在细分行业或细分市场中占据一席之地。”开源证券餐饮行业首席分析师张宇光对36氪说道。

  因此无论是渠道布局，还是终端价格，北冰洋走的仍然是差异化路线，这对于初期而言是不错的策略。

  1961年，北冰洋创造了营收奇迹（利润878.1万元），80年代，北冰洋是当之无愧的无冕之王。但今天的Z世代并不知道北冰洋的含义，也就有理由不为“情怀”买单。

  如今的竞争环境就连百事可口也被逼迫走向“多元化”，宏观消费趋势的迭代就让碳酸饮料市场在健康化的倡导中逐步萎缩，消费者付费意愿的提升极大带动了新品类的出现，这又给老汽水们出了个时代难题。

  为了建立起自己的产品体系，在去年11月85周年新品发布会上，北冰洋推出了13款产品，除去五款纪念版新包装产品，剩下的八款产品涉及果汁饮料、谷类饮料、茶饮料等品类，其中四款为热饮，三款果汁汽水以及与一款低糖汽水。

  显然，产品特点的主题就是养生。但打破产品固有标签往往比运作一个新品牌还要艰难，可口可乐就是一个很好的例子。

  2020年可口可乐营收中，碳酸饮料全年下降4%、果汁、乳制品和植物饮料全年下降9%、水、强化水和运动饮料全年下降11%、茶叶和咖啡全年下降17%，可口可乐抗压能力最强的仍然是碳酸品类。

  实际上，可口可乐一直在思考怎么样迎合健康消费潮流，在低糖低热量碳酸产品上，可口可乐先后推出过健怡可乐、零度可乐、绿色可口可乐、Coke Zero Sugar等产品，试图通过不断推新刺激消费者认知。

  但这仿佛陷入了罗生门，多年来健怡可乐销量不佳，零度可乐虽然销量基本呈现微弱上涨趋势，但是市场占有率并不高，2013年绿色可口可乐也并未达到预期......

  有趣的是，在去年疫情重压之下，2020年可口可乐全年营收同比下降11%，但可口可乐碳酸饮料中的零糖产品却增长4%，这说明想刷新花了钱的人可口可乐碳酸品类的认知需要时间来运营，而主打零卡糖、互联网式营销的元气森林，切入的也是碳酸饮料，却可以将差异化品牌形象直接切入消费者的内心。

  北冰洋的前路并不平坦，而新品类的拓展对于品牌的运营能力有一定的要求更高。“我并不看好北冰洋的新品策略，一方面主打怀旧牌，一方面又在强调创新，本身就具有一定矛盾。对于北冰洋而言，运营好区域市场是最佳策略，而不是挤入更复杂的竞争格局。”中国食品产业分析师朱丹蓬对36氪说道。

  北冰洋也曾体验到其中的难处，2017年北冰洋曾试水新品植物蛋白饮料“核花恋”，如今却已不见踪迹。有必要注意一下的是，发布新品的时期正是借壳上市消息的发布前后，那么是否是发布新品吸引融资的策略呢？

  虽然李奇曾对媒体回应道，创新产品与上市无关。但单一产品抗风险能力会比较低，也很难筹集到不错的资金，拓展品类对于长期资金市场融资意义更为重大。

  着急上市的北冰洋缺钱吗？研发新品需要资金，投资建厂需要资金，拼命上市的北冰洋为的正是上岸，只有如此才有规模化的可能，进而才有机会生产实现更符合市场行情报价的产品。

  李奇曾对媒体透露，2018年与2019年总利润均为3.6亿元。而2018年投产的安徽工厂就花费了1.2亿元，这只是北冰洋出京建厂的开始。据蓝鲸财经报道，2019年北冰洋还曾计划在重庆、长三角地区建立第二和第三生产基地，但李奇并未透露相关进展情况。

  谈到老汽水上市，开源证券餐饮行业首席分析师张宇光表示：“老汽水面临的问题主要是产品单一，渠道网络粗放，而且饮料毛利率低，物流成本比较高，全国化具有一定难度。而快消品的品牌与渠道是核心竞争力，无论是品牌力的拉升、消费者的教育，还是渠道网络的铺设，经销体系的建立，都需要强大的资金来做后盾。那么长期资金市场能帮助公司提前完成资本积累过程，对于提升品牌力是一个很好的帮助。”

  上市可以借壳，产品深入别的市场的腹地仍非易事，毕竟西安冰峰、天津山海关、武汉二厂都在“国潮风”之下蠢蠢欲动，失落的十六年或许是永远逝去的青春。

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